Kolumni

Siirrä muutosohjelmien fokus kauemmaksi tulevaisuuteen

Viime vuoden puolella näin Financial Timesin eräässä kolumnissa viittauksen seuraaviin tutkimustuloksiin: Iso-Britannian yrityshallitusten jäsenistä 37% uskoi heidän yrityksensä muutosohjelmien olleen menestyksekkäitä, kun keskijohdon osalta vastaava luku oli 5%. Keskijohto on tässä asiassa todennäköisesti lähempänä totuutta. He joutuvat implementoimaan yritysten erilaiset muutosohjelmat. Heidän pitää saada työntekijät sitoutumaan muutoksiin ja innostumaan uusista asioista ja tilanteista.

Yritysten ylimmän johdon sekä hallitusten jäsenten tulisi olla huolestuneita näistä kyselytuloksista. Huonosti toteutuneet muutosohjelmat ovat usein kalliita monessakin mielessä. Ne voivat johtaa motivaatio-ongelmiin ja tehottomuuksiin, ylimääräisiin kustannuksiin, menetettyihin mahdollisuuksiin, asiakasmenetyksiin jne, jne. 
Tämän päivän organisaatiot ovat jatkuvasti muutosten edessä. Ne tekevät yrityskauppoja, fuusioita, uudelleenorganisointeja ja ei-keskeisten toimintojen ulkoistamisia sekä kohdistettuja muutoksia, kuten esimerkiksi uuden prosessin tai tietokoneohjelman käyttöönotto. Miten tiedämme onko muutos onnistunut? Onko suunnitteluvaiheessa määritelty selkeä tavoite muutokselle? Onko ylin johto tai hallitus seurannut miten hyvin tavoitteisiin päästiin?  Olemme työssämme todenneet, että muutosten implementoinnissa ja seurannassa on liian usein puutteita.

Muutosjohtamisen ongelma on usein johtajien liian lyhytkantoinen fokus. Onnistuakseen, moni muutosohjelma edellyttää muutoksia työtavoissa tai jopa asenteissa. Vanhojen työtapojen muuttaminen ei ole helppoa, eikä tapahdu hetkessä. Asenteiden muuttaminen voi olla vielä vaikeampaa. Muutosohjelmissa käytetään energiaa ja ponnisteluja muutoksen suunnitteluun ja varsinaiseen lanseeraamiseen. Muutosjohtamisesta on puhuttu sen verran paljon, että yleisesti ymmärretään, miten tärkeää henkilökunnan sitoutumisen kannalta on, että työntekijät mahdollisimman laajasti saavat osallistua hankkeen suunnitteluun ja vaikuttaa päätöksentekoon. Mutta yhtä tärkeätä on myös suunnitella huolellisesti, miten lanseeraamisen jälkeen syntyviä tilanteita tulisi hoitaa. Muutoksia kohdatessaan ihminen käy läpi niin sanotun muutoskäyrän, eli henkisen prosessin joka sisältää shokkivaiheen, kieltämisen, vihan tai masennuksen, alistumisen ja lopulta hyväksymisen ja ymmärtämisen. Jotkut pystyvät hyvin elämään jatkuvien muutosten kanssa, kun taas toiset tarvitsevat selvää apua, tukea, koulutusta tai läsnä olevaa johtamista päästäkseen tämän muutoskäyrän läpi. Jos muutosohjelma ei ulotu lanseerausta pidemmälle, lopputulos voi hyvinkin olla odotettua huonompi.

Eräs esimerkki muutoshankkeesta, jonka tulos luultavasti on aiottua huonompi, on Finnairin matkatavarakäsittelyn ulkoistaminen. Muutos kosketti monia yhtiön entisiä työntekijöitä suoraan ja nostatti vastareaktioita, joista koituu Finnairille sekä suoria kustannuksia että imagon menetystä. Ulkoistamishankkeet vaativat erityisen taidokasta muutosjohtamista, sillä muutoksen alulleen pannut taho siirtää ”jälkihoidon”, eli työntekijöiden luotsaamisen muutoskäyrän läpi, toiselle osapuolelle. Kuten Finnairin tapaus osoittaa, ulkoistamisen jälkeenkään yritys ei voi pestä käsiään koko asiasta. Muutoksella on alun alkaenkin paremmat onnistumismahdollisuudet, jos johtajien fokus on riittävän kaukana tulevaisuudessa, selvästi ohi hankkeen lanseeraamispäivän.

SUSANNE STENFORS
Kirjoittaja on Interpersonan liikkeenjohdon konsultti

© 2010 Interpersona